Крупносерийное производство
Проектирование системы управления организацией. Методология организационного проектирования систем управления Формы проектирования систем управления
Введение
2. "Проблемный сценарий"
Заключение
Список литературы
Введение
В рыночной экономике российские предприятия функционируют в постоянно меняющейся экономической обстановке и в крайне нестабильных институциональных условиях. Для того чтобы выжить и адекватно реагировать на изменения рыночных условий, повысить устойчивость и адаптационную способность в удовлетворении потребительского спроса, преодолеть отставание в развитии техники и технологии, обеспечить высокое качество выпускаемой продукции, предприятия должны целенаправленно и планомерно проводить организационные изменения.
Эти положения имеют особое значение для малого бизнеса, поскольку в ходе реформирования экономической системы Российской Федерации практически вся промышленность перешла из государственной собственности - в акционерную (частную).
Актуальность темы обусловлена тем, что происходящие в стране процессы либерализации и регионализации экономики выдвигают перед малым бизнесом задачу приведения системы управления в соответствие с рыночными условиями.
Целью данной работы является разработка проекта системы управления предпринимательской организации на примере розничного магазина "Лилия" города Липецка. Поставленная цель определила содержание исследования, которое сводится к решению следующих взаимосвязанных задач:
определение "проблемного сценария";
формирование целевой системы управления;
проведение анализа и синтеза эффективной организационной структуры управления;
моделирование и оценка параметров организационной структуры;
оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы управления.
Объектом исследования является розничный магазин "Лилия" в городе Липецка.
Предметом исследования является процесс проектирования системы управления предприятия.
Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.
Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа по Липецкой области, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также интернет-ресурсы.
Научная новизна работы состоит в разработке методических рекомендаций по совершенствованию проектирования системы управления на предприятиях розничной торговли.
Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что они могут быть использованы в деятельности розничных предприятий Липецкой области и других регионов Российской Федерации в процессе совершенствования систем управления.
1. Выбор и обоснование объекта проектирования
Объектом проектирования является розничный магазин "Лилия". Организационно - правовая форма - ПБОЮЛ (предприятие без организации юридического лица). Данная организация является представителем малого бизнеса с общим количеством человек 11 человек. Магазин специализируется на продаже бытовой химии, подарков и других промышленных товаров.
2. "Проблемный сценарий"
Организационно-правовая основа магазина - ПБОЮЛ. Вид деятельности - розничная продажа промышленных товаров. Численность персонала - 11 человек, аппарат управления состоит из 2 человек: директора и бухгалтера. Организационная структура представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Организационная структура магазина "Лилия"
Объем продаж за 2007 год составил 12 387 390 тыс. руб., что на 13% больше чем в 2006 году и на 21% больше чем в 2005 году. Прибыль в 2007 году увеличилась на 10% по сравнению с предыдущим годом. Основные показатели хозяйственной деятельности представлены в таблице 1 и 2.
Таблица 1.
Структура активов и пассивов в динамике за 2005-2007 годы.
| Актив | 01.01.05 | 01.01.06 | абс. откл. | 01.01.07 | абс. откл. |
| Внеоборотные активы | 8 538 | 26 716 | 18 178 | 27 663 | 19 125 |
| в% к итогу | 24,7% | 28,0% | 21,8% | ||
| в% к началу периода | 312,9% | 324,0% | |||
| Материально-производственные запасы | 22 347 | 56 926 | 34 579 | 83 257 | 60 910 |
| в% к итогу | 64,6% | 59,8% | 65,6% | ||
| в% к началу периода | 254,7% | 372,6% | |||
| Ликвидные активы | 3 699 | 11 616 | 7 917 | 15 987 | 12 288 |
| в% к итогу | 10,7% | 12,2% | 12,6% | ||
| в% к началу периода | 314,0% | 432,2% | |||
| ИТОГО имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| Пассив | |||||
| Краткосрочные обязательства | 26 793 | 43 699 | 16 906 | 70 627 | 43 834 |
| в% к итогу | 77,5% | 45,9% | 55,7% | ||
| в% к началу периода | 163,1% | 263,6% | |||
| Долгосрочные обязательства | 0 | 0 | 0 | 0 | 0 |
| Собственный капитал | 7 791 | 51 559 | 43 768 | 56 280 | 48 489 |
| в% к итогу | 22,5% | 54,1% | 44,3% | ||
| в% к началу периода | 661,8% | 722,4% | |||
| ИТОГО источников имущества | 34 584 | 95 258 | 60 674 | 126 907 | 92 323 |
| в% к началу периода | 275,4% | 367,0% | |||
| Собственные оборотные средства | -747 | 24 843 | 28 617 |
Таблица 2.
Анализ прибыли и рентабельности прибыли магазина в динамике за 2005-2007 гг.
| Наименование показателя | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Анализ прибыли от реализации | |||||
| Объем реализации продукции, работ, услуг по отгрузке | 60 626 | 135 280 | 261 640 | ||
| 223,1% | 193,4% | ||||
| Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг | 54 058 | 126 854 | 251 584 | ||
| Затраты на 1 рубль реализованной продукции, руб. | 0,89 | 0,94 | 0,96 | ||
| Прибыль от реализации | 6 568 | 8 426 | 10 056 | ||
| Рентабельность продаж | 10,8% | 6,2% | 3,8% | ||
| Анализ прибыли от финансово-хозяйственной деятельности | |||||
| Операционные доходы (расходы) | -323 | -137 | -2 467 | ||
| Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности | 6 245 | 8 289 | 7 589 | ||
| Рентабельность финансово-хозяйственной деятельности | 10,3% | 6,1% | 2,9% | ||
| Анализ балансовой прибыли | |||||
| Внереализационные доходы (расходы) | 349 | 42 | 125 | ||
| Балансовая прибыль (убыток) (прибыль до налогообложения) | 6 594 | 8 331 | 7 714 | ||
| Рентабельность деятельности (по балансовой прибыли) | 10,9% | 6,2% | 2,9% | ||
| Рентабельность общего капитала | 19,1% | 8,7% | 6,9% | ||
| Анализ чистой прибыли | |||||
| Чистая прибыль | 5 096 | 6 878 | 5 696 | ||
| Чистая рентабельность продаж | 8,4% | 5,1% | 2,2% | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | ||
| Рентабельность собственного капитала | 65,4% | 23,2% | 10,6% | ||
| Рентабельность внеоборотных активов | 59,7% | 39,0% | 20,9% | ||
| Анализ прибыли и рентабельности от выпуска товарной продукции | |||||
| Выпуск товарной продукции | 57 595 | 148 808 | 256 407 | ||
| Темп роста к аналогичному периоду прошлого года | 258,4% | 172,3% | |||
| Себестоимость товарной продукции | 50 831 | 136 809 | 244 364 | ||
| Затраты на 1 рубль выпущенной продукции, руб. | 0,88 | 0,92 | 0,95 | ||
| Прибыль от выпуска тов. продукции | 6 764 | 11 999 | 12 043 | ||
| Рентабельность товарной продукции | 13,3% | 8,8% | 4,9% | ||
В качестве метода анализа внешней среды используем SWOT- анализ, который представлен в таблице 3.
Таблица 3.
SWOT- анализ магазина "Лилия" г. Липецка
| Сильные стороны | Возможности во внешней среде |
Известная торговая марка в располагаемом районе Дилерские договора с известными поставщиками Рыночная структура Работает маркетинговая информационная система В этом году организован проект перспективного развития |
Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание Возможность узкой специализации Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей Интеграция с производителям Плотная интеграция с заводами и получение больших скидок Увеличение рентабельности, контроль над затратами |
| Слабые стороны компании | Угрозы внешней среды для бизнеса |
Проблемы с качеством (качество ниже среднего) Нехватка оборотных средств для закупок Последний год резкие изменения: высокая текучесть кадров (20% за последние полгода) |
Нестабильность курса доллар (закупочные цены привязаны к $ а продают в рублях) Происходит изменение политики поставщиков |
Приоритетность факторов внешней и внутренней среды осуществляется с использованием метода "парных сравнений".
При анализе внешней и внутренней среды приоритетными оказались четыре представленных в таблице 1.
А1 ˃ А2 А2˂ А3 А3˂ А1 А4 ˂А3
Таблица 1.
Матрица парных сравнений
| Факторы | А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| Известность | А1 | 1 | 1.5 | 1.5 | 1.5 | 5.5 | 0.343 |
| Качество | А2 | 0.5 | 1 | 0.5 | 1.5 | 3.5 | 0.218 |
| Сервис | А3 | 0.5 | 1.5 | 1 | 1.5 | 4.5 | 0.281 |
| Изменение рынка | А4 | 0.5 | 0.5 | 0.5 | 1 | 2.5 | 0.156 |
| 16 | |||||||
Таким образом, приоритетность факторов составит
А4˂А2˂ А3˂ А1.
Точность нормированных значений коэффициента приоритета можно увеличить, если принять во внимание при назначении весовой характеристики её ранговое значение. (Таблица 2)
Таблица 2.
Первое преобразование матрицы парных сравнений
| А1 | А2 | А3 | А4 | Σ | α | |
| А1 | 1*5.5= 5.5 | 1.5*3.5=5.25 | 1.5*4.5=6.75 | 1.5*2.5=3.75 | 21.25 | 0.349 |
| А2 | 0.5*5.5=2.75 | 1*3.5=5.25 | 0.5*4.5=2.25 | 1.5*2.5=3.75 | 14 | 0.23 |
| А3 | 0.5*5.5=2.75 | 1.5*3.5=5.25 | 1*4.5=4.5 | 1.5*2.5=3.75 | 16.25 | 0.267 |
| А4 | 0.5*5.5=2.75 | 0.5*3.5=1.75 | 0.5*4.5=2.25 | 1*2.5=2.5 | 9.25 | 0.152 |
| 60.75 |
Наибольшее отклонение от предыдущего значения коэффициента приоритетности составляет
(0.152 - 0.156) /0.156 * 100 = 0.2%
Тогда наибольшее отклонение коэффициента приоритетности от предыдущих значений составит
(0.221 - 0.22) /0.22 = 0.46%.
Так как эта величина меньше установленного диапазона, то коэффициента приоритетности можно считать установленными.
3. Выбор подразделения в аппарате управления для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления
Так как предприятие небольшого размера, то оно само и будет являться предметом для разработки детализированного оргпроекта совершенствования системы управления.
4. Формирование целевой системы управления, обеспечивающей эффективное функционирование и развитие объекта проектирования
Необходимо отметить, что система управления предприятием представляет собой подвижную (в силу быстро меняющихся внешних и внутренних экономических условий) древовидную структуру с множеством вложенных процессов.
Дерева целей магазина "Лилия" на рисунке 1.
Так как в качестве подразделений выбрано само предприятие, то дополнять его нет необходимости.
Для определения приоритета отдельной цели, расположенной на любом уровне дерева целей следует перемножить значения коэффициентов приоритета дерева целей до конкретной оцениваемой цели. Данные представлены ниже.
Внешние и внутренние цели: по 0.5.
Выход на новые рынки сбыта - 0.4 (20%)
Увеличение доли рынка - 0.6 (30%)
Продукция - 0.4 (20%)
Персонал - 0.3 (15%)
Экономические - 0.3 (15%)
Ценовая политика - "глубокое проникновение" - 0.4 (8%)
Улучшение качества обслуживания клиентов - 0.6 (12%)
Снижение издержек - 0.2 (3%)
Нормальная прибыль - 0.3 (4,5%)
Улучшение культуры труда - 0.2 (3%)
Повышение квалификации - 0.3 (4,5%)
 |
Рисунок 1. Дерево целей магазина "Лилия"
5. Анализ и синтез эффективной организационной структуры управления
В магазине "Лилия" координация управляющих воздействий характеризуется таким видом координации как взаимное согласование. Это связано с четким распределением функций и согласованным указаниями. Вид управления организации является органическим, так как цели и функции задаются внутри самого магазина. Магазин расположен в северо - западном районе города. Такой вид продукции как бытовая химия вполне здесь уместен, так как в этом районе конкурентов нет.
Анализ действующей функциональной структуры управления складывается из следующих разработок.
Матричный классификатор служит для определения структуры и содержания функций менеджмента. Общий вид матричного классификатора представлен в таблице 3.
Таблица 3.
Построение матричного функционального классификатора
На основе таблицы рассмотрим содержание функций.
1.2 Планирование и прогнозирование научно-технического развития:
разработка стратегии научно-технического развития;
составление прогноза научно-технического развития.
1.3 Организация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития;
изучение рыночного механизма научно-технического развития.
1.4 Нормирование ресурсов научно-технического развития:
выработка нормы ресурсов научно-технического развития;
распределение ресурсов научно-технического развития.
1.5 Стимулирование научно-технического развития:
введение новых технологий научно-технического развития;
стимулирование персонала в научно-техническом развитии.
1.6 Координация научно-технического развития:
разработка планов научно-технического развития и следование им.
1.7 Контроль научно-технического развития:
планирования мероприятий по контролю научно-технического развития.
2.2 Планирование и прогнозирование управления сбытовой деятельностью:
планирование управления сбытовой деятельностью;
прогнозирование управления сбытовой деятельностью.
2.3 Организация управления сбытовой деятельностью:
ответственный товаровед магазина;
составление планов управления сбытовой деятельностью.
2.4 Нормирование ресурсов управления сбытовой деятельностью:
выработка нормы ресурсов при управлении сбытовой деятельностью;
распределение ресурсов при управлении сбытовой деятельностью.
2.5 Стимулирование сбытовой деятельностью:
выход на новые рынки сбыта;
увеличение доли рынка.
2.6 Координация управления сбытовой деятельностью:
подответственна руководителю организации;
осуществляется в соответствии с разработанными планами.
2.7 Контроль управления сбытовой деятельностью:
осуществляет руководитель;
на основе разработанного пакета документов.
Планирование, организацию, стимулирование, координацию и контроль за управлением персоналом, в сфере маркетинга и правления качеством осуществляет руководитель организации. Все общие функции по организации сервиса лежат на руководителе совместно с товароведом магазина. Ходом обслуживания управляет старший продавец.
Функционально - ресурсная матрица служит для определения видов и величин ресурсов, выделяемых для реализации функций менеджмента. (Таблица 4)
Таблица 4.
Функционально - ресурсная матрица
Сформируем показатели эффективности использования финансовых ресурсов для выделяемых функций.
Эунтр = Расходыунтр/Управленческие расходы
Эусд = Расходыусд/Управленческие расходы
Эуп = Расходыуп/Управленческие расходы
Эм = Расходым/Управленческие расходы
Эуф = Расходыуф/Управленческие расходы
Эи = Расходыи/Управленческие расходы
Матрица дифференциации специальных функций менеджмента служит для анализа содержания работ по функциям менеджмента, закрепленными за отдельными управленческими должностями. (Таблица 5)
Таблица 5.
Матрица дифференциации функции планирование труда
| Группа функций | Отдельная функция | Работа /операция | Исполнители | |
| Руководитель | Товаровед (совмещает в себе должности администратора) | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
|
Управление персоналом |
Код 01 02 03 04 Найм на работу |
Код 01 02 01 Разработка приказа о приеме на работу | 1,4,5,6,11 | 8,9 |
| Код 01 02 02 Подготовка должностной инструкции | 1,2,4,6,11 | 5,7,8,10 | ||
|
Проведение собеседования |
2,3,4,9,11,12 | 8,7, 10, | ||
|
Знакомство с магазином |
4,6,12 | 2,3,8,9,11 | ||
Код 01 02 03 04 Увольнение с должности |
Код 01 02 03 01 Извещение об увольнении |
1,4,5,6,11,12 | 2,3,8,9 | |
Код 01 02 03 02 Прием заявления об увольнении |
2,4,5,6,12 | 7,8,11 | ||
Код 01 02 03 01 Оформление документации |
1,24,5,12 | 3,7,8,9,11 | ||
| 5,6,7,11 | 1,2,9 | |||
Данные таблицы показывают нагрузку на руководителя и товароведа. Как видно большую нагрузку испытывает руководитель, немного меньше товаровед. В качестве снижения нагрузки с начальника можно предложить введение новой должности - администратора или заместителя руководителя, на которую будет перекладываться часть обязанностей.
Средний диапазон контроля будет равен 1, так как руководитель в организации один.
6. Моделирование и оптимизация параметров организационной структуры управления
Оптимальный (нормативный уровень централизации функций менеджмента Кцн) определяется с помощью корреляционной зависимости:
Кцн = А Р У
Применительно к конкретной организации (магазин "Лилия"):
Кцн = 0.049 10000.1013 40.9965 = 196
Коэффициент гибкости аппарата управления характеризует потенциальные возможности управленческих работников эффективно выполнять весь объем работ по какой - либо функции менеджмента с учетом её вертикального строения. В данной организации коэффициент равен 1, так как управленческую должность занимает только один человек.
Коэффициент разнообразия характеризует уровень специализации труда работников низового уровня:
Кр=ΣФн/Рн
Кр= ¼ =0.25 - коэффициент разнообразия.
Интегральный критерий эффективности служит для оценки каждого из проектируемых вариантов перераспределения работников между уровнями управления по какой - либо функции менеджмента.
Оптимизация централизации функций менеджмента производится путем определения количества перераспределенных работников между уровнями управления:
К= (Рв (+-х)) /Рв +Рн
К = (8+1) /8+4 = 0.75
7. Организационная регламентация предлагаемых изменений в системе управления
Включает в себя "Положение о службе" и должностную инструкцию товароведа.
УТВЕРЖДАЮ
Директор "Лилия"
2008 г.
ПОЛОЖЕНИЕ
о службе по работе с персоналом
1. Общие положения
1.1 Служба по работе с персоналом является самостоятельным структурным подразделением и непосредственно подчиняется директору.
1.2 В своей деятельности служба по работе с персоналом руководствуется действующим законодательством, нормативными актами межотраслевых органов Российской Федерации, Уставом "Лилия", приказами и распоряжениями директора а, настоящим Положением.
1.3 Руководство службой осуществляет ведущий специалист, который назначается и освобождается от занимаемой должности директором. В период временного отсутствия ведущего специалиста обязанности исполняет специалист службы.
1.4 На должность ведущего специалиста назначается лицо, имеющие высшее или среднее специальное образование и имеющий опыт практической работы по управлению коллективами.
1.5 Организационная структура, штатная численность и штатное расписание службы утверждаются в установленном порядке.
1.6 Служба по работе с персоналом имеет свою печать и штампы установленных образцов.
2. Основные задачи
2.1 Обеспечение единой кадровой политики в, подготовка предложений и реализация мероприятий по оптимальному формированию управленческих и организационно-производственных структур на основе профессиональных квалификационных требований к персоналу и в целях достижения максимальной прибыли.
2.2 Организация работы по формированию оптимальных социально-трудовых отношений в интересах повышения эффективности производства.
2.3 Участие в разработке системы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих результаты экономической деятельности с вкладом каждого работника.
Для решения указанных задач служба по работе с персоналом выполняет следующие функции:
3.1 В области организации работы по подбору, назначению и обучению руководителей:
3.1.1 Разработка предложений по назначению, перемещению и освобождению руководителей.
3.1.2 Обеспечение подготовки необходимых материалов для назначения директора, заместителей директоров и главного бухгалтера.
3.1.3 Формирование резерва для выдвижения на руководящие должности организация его подготовки, обучения и стажировки.
3.1.4 Подбор, организация приема и перемещения работников, подготовка проектов приказов и оформление трудовых договоров.
3.1.5 Работа с сотрудниками по кадровым вопросам.
3.1 6 Оказание помощи в трудоустройстве (переподготовке) работникам, освобождаемым в результате реорганизации, сокращения численности и штата.
3.1.7 Оказание практической помощи в разработке положений об отделах (службах), должностных инструкций работников.
3.2 В области обеспечения потребностей в квалифицированных специалистах, подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников:
3.2.1 Организация работы по изучению положения с трудовыми ресурсами в структурных подразделениях, разработке программ обеспечения потребностей подразделений квалифицированными специалистами, высвобождению и занятости высвобождаемых работников.
3.2.2 Организация переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов на различных курсах повышения квалификации в соответствии с планами.
3.2.3 Изучение, подготовка предложений и внедрение новых направлений повышения квалификации и переподготовки персонала в условиях рыночной экономики и внедрения новых технологий.
3.2.4 Поиск и развитие новых форм сотрудничества с учебными заведениями связи по подготовке специалистов для конкретных условий их будущей производственной деятельности.
3.3 В области организации учета и отчетности:
3.3.1 Формирование и ведение по утвержденным формам персонального учета и личных дел сотрудников. Оформление, ведение и хранение трудовых книжек штатных работников.
3.3.2 Организация разработки графиков отпусков работников и контроль за их соблюдением. Оформление отпусков, пенсий и листков нетрудоспособности, их постоянный учет.
3.3.3 Подготовка и своевременное представление в статистические органы месячной, ежеквартальной, полугодовой и годовой отчетности по формам, закрепленным за службой.
3.3.4 Выдача работникам справок о трудовой деятельности.
3.4 В области организации работы по награждению работников государственными и ведомственными наградами:
3.4.1 Оформление материалов к награждению государственными наградами, присвоению почетных званий и награждению ведомственными наградами работников.
3.5 В области социальной защиты и оплаты труда:
3.5.1 Участие в разработке Приложений к коллективному договору.
3.5.2 Участие совместно с планово-финансовой службой в разработке системы компенсаций и премирования сотрудников.
3.5.3 Оформление необходимых документов на работников для назначения им государственной и корпоративной пенсий, а также пособий членам их семей в случае потери кормильца.
3.5.4 Проведение работы по медицинскому обслуживанию работников совместно с группой по охране труда.
3.6. По другим направлениям деятельности:
3.6.1 Контроль за выполнением действующих законодательных и нормативных актов по вопросам работы с персоналом в структурных подразделениях.
3.6.2 Изучение и распространение передового отечественного и зарубежного опыта управления персоналом, в том числе через публикации и печать.
3.6.3 Подготовка документов для выезда в заграничные командировки.
3.6.4 Рассмотрение в установленном порядке писем, заявлений, жалоб и обращений граждан по вопросам, входящим в компетенцию службы.
4. Права и обязанности
Ведущий специалист по работе с персоналом на основе единоначалия руководит работой службы, осуществляет все права и обязанности, вытекающие из задач, возложенных на службу, и имеет право:
4.1 Привлекать в случае необходимости работников, по согласованию с соответствующими руководителями, к выполнению задач, возложенных на службу.
4.2 Участвовать в совещаниях по вопросам, относящимся к деятельности службы.
4.3 Согласовывать разрабатываемые проекты приказов, распоряжений, инструкций и других нормативных актов, готовить и направлять в отделы и службы информационные материалы, вести деловую переписку по вопросам, относящимся к компетенции службы.
4.5 Осуществлять проверки работы подразделений по вопросам организации работы с персоналом.
4.7 Вносить предложения о поощрении, привлечении к дисциплинарной ответственности работников.
4.8 Осуществлять подбор и расстановку работников в службе. Готовить к утверждению должностные инструкции работников службы.
5. Ответственность
Ведущий специалист по работе с персоналом несет персональную ответственность за:
5.1 Своевременное и качественное выполнение возложенных на службу функций.
5.2 Обеспечение трудовой и исполнительской дисциплины, охраны труда и техники безопасности в подразделении.
5.3 Соблюдение режима секретности, неразглашение коммерческих и иных сведений, имеющих конфиденциальный характер.
5.4 Обеспечение сохранности имущества и материальных ценностей, закрепленных за службой.
5.5 Использование предоставленных прав.
Ведущий специалист несет в установленном порядке ответственность за убытки, причиненные Обществу и его работникам ненадлежащим исполнением своих обязанностей.
6. Взаимоотношения и связи
Служба по работе с персоналом постоянно взаимодействует:
6.1 Со всеми структурными подразделениями по вопросам:
планирования штатной численности и определения потребности в кадрах, - подбора персонала, оформления трудовых договоров, - перемещения и увольнения работников, - оценки трудовой деятельности, оплаты труда, - награждения и поощрения, - обучения и повышения квалификации сотрудников, - оформления пенсий, отпусков, листков нетрудоспособности.
6.2 Планово-финансовой службой, бухгалтерией по вопросам премирования, выделения финансовых средств на обучение, ежеквартальной, полугодовой и годовой статистической отчетности.
6.3 С руководством цехов и служб по:
оформлению трудовых договоров, - созданию резерва на замещение руководящих должностей, подбору - кандидатов, формированию и обучению групп резерва, - повышению квалификации и обучению руководящего состава, включая уровень среднего звена руководителей, - разработке, согласованию и выполнению тарифных соглашений и приложений к коллективному договору, - позициям, изложенным в п.6.1.
6.4 С профсоюзными органами по вопросам разработки и выполнения приложений к коллективному договору.
6.5 С органами занятости населения по вопросам трудоустройства высвобождаемых работников, подбора кандидатов на вакантные должности.
6.7 С органами социальной защиты населения по вопросам оформления пенсий штатным работникам.
66.8 С университетами, академиями, учебными заведениями связи, учебными центрами по вопросам организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов.
7. Основные требования к квалификации работников отдела
Работники отдела по работе с персоналом должны соответствовать квалификационным требованиям.
Персонал службы должен включать специалистов, как правило, с высшим образованием, имеющих практический опыт управленческой и руководящей работы.
8. Организация работы
8.1. Служба организует свою работу по планам, утверждаемым Директором магазина "Лилия".
8.2. Служба в установленном порядке представляет Директору отчет о выполнении плана работы, своевременно информирует в случаях невыполнения запланированных мероприятий.
8.3. Служба ведет делопроизводство в порядке, установленном в магазине.
8.4. Служба по требованию руководства и в инициативном порядке своевременно и достоверно готовит оперативные сведения, статистические данные, аналитические справки и др. информацию по вопросам, входящим в его компетенцию.
Ведущий специалист службы по работе с персоналом __________________________
200_ г.
Согласовано:
С положением ознакомлены: _________________________________
Должностная инструкция товароведа.
УТВЕРЖДАЮ _________________________ (Ф.И. О)
Генеральный директор (учреждения, организации) _________________________
ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ Товароведа магазина "Лилия" г. Липецка
1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Товароведа.
1.2 Товаровед назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом Генерального директора.
1.3 Товаровед подчиняется непосредственно Генеральному директору, Заместителю Генерального директора.
1.4 На должность Товароведа назначается лицо, имеющее высшее или среднее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 2 лет.
1.5 Товаровед должен владеть компьютером на уровне уверенного пользователя.
1.6 Товаровед должен знать:
постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы, касающиеся работы предприятия торговли;
товароведение, стандарты и технические условия для товаров, основные свойства товаров, качественные характеристики, методы определения качества товаров;
организацию складского хозяйства, условия хранения и транспортировки товаров; конъюнктуру товарного рынка;
методы изучения покупательского спроса;
современную моду и тенденции ее развития; порядок разработки планов товарного обеспечения, товарооборота;
порядок составления заявок на товары;
передовой отечественный и зарубежный опыт организации торговли и складского хозяйства; нормативы товарных запасов;
поставщиков, ассортимент и номенклатуру выпускаемой или поставляемой ими продукции;
структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
правила и методы организации обслуживания покупателей;
основы экономики, организации труда и управления;
порядок оформления помещений и витрин;
основы эстетики и социальной психологии;
законодательство о труде;
Правила внутреннего трудового распорядка;
правила и нормы охраны труда;
правила техники безопасности, производственной санитарии и гигиены, противопожарной безопасности, гражданской обороны.
1.7 Товаровед должен обладать организаторскими способностями, коммуникабельностью, должен быть энергичен и позитивно настроен.
1.8 В период временного отсутствия Товароведа его обязанности возлагаются на ___________________________.
2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ
2.1 Товаровед:
2.1.1 Постоянно изучает спрос на все группы товаров и тенденции его развития.
2.1.2 Исследует факторы, влияющие на сбыт товаров и имеющие значение для успешной их реализации, типы спроса (устойчивый, ажиотажный, кратковременный и др.), причины его повышения и снижения, дифференциацию покупательной способности населения, прогнозирует спрос на товары и объем продаж.
2.1.3 Изучает перспективы сбыта новых товаров с учетом социально-демографических особенностей различных групп населения, состояния и динамики их доходов, традиций и вкусов.
2.1.4 Анализирует опыт конкурентов с учетом изменений в налоговой, ценовой и таможенной политике государства.
2.1.5 Ведет контроль за сбытом, проводит сопоставление запланированных данных с полученными результатами по объему, выручке, времени сбыта, выявляет отклонения и изменения конъюнктуры рынка.
2.1.6 Принимает участие в составлении планов товарооборота и товарного обеспечения.
2.1.7 Контролирует соответствия товаров действующим ГОСТам и ТУ.
2.1.8 Осуществляет постоянные контакты с поставщиками.
2.1.9 Контролирует выполнение контрагентами договорных обязательств, в том числе поступление товаров в согласованном ассортименте по срокам, качеству, количеству.
2.1.10 Участвует в составлении претензий контрагентам.
2.1.11 Принимает участие в подготовке ответов на претензии покупателей.
2.1.12 Принимает меры по ускорению оборачиваемости товаров, сокращению товарных потерь, изучает причины образования сверхнормативных товарных ресурсов и "неликвидов", разрабатывает меры по их реализации.
2.1.13 Информирует, при необходимости, работников склада и администрацию предприятия о правилах хранения, транспортировки товаров, осуществляет контроль за соблюдением правил хранения, транспортировки товаров, подготовкой товаров к отправке в торговый зал.
2.1.14 Проводит ежедневный контроль товарных остатков на складе предприятия.
2.1.15 Участвует в проведении инвентаризации товаров.
2.1.16 Осуществляет оперативный учет итогов реализации товаров, составляет обзоры конъюнктуры, отчетность по установленным формам, оформляет документы, связанные с поставкой и реализацией товаров.
2.1.17 Участвует в формировании цен.
2.1.18 Соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены, требования противопожарной безопасности, гражданской обороны.
2.1.19 Исполняет распоряжения и приказы администрации предприятия.
2.1.20 Информирует руководство об имеющихся недостатках в работе предприятия, возможных мерах по их ликвидации.
3.1 Товаровед имеет право:
3.1.1 Давать распоряжения и предпринимать соответствующие действия по устранению причин, создающих препятствия для осуществления Товароведом своих функциональных обязанностей.
3.1.2 Вносить предложения администрации предприятия по улучшению работы, относящейся к функциональным обязанностям Товароведа и всего предприятия в целом.
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
4.1 Товаровед несет ответственность за:
4.1.1 Невыполнение своих функциональных обязанностей.
4.1.2 Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и поручений, нарушение сроков их исполнения.
4.1.3 Невыполнение приказов, распоряжений администрации предприятия.
4.1.4 Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка, правил противопожарной безопасности и техники безопасности, установленных на предприятии.
4.1.5 Разглашение коммерческой тайны.
4.1.6 Утрату, порчу и недостачу товаров и иных материальных ценностей в соответствии с действующим законодательством.
5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ
5.1 Режим работы Товароведа определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии.
С инструкцией ознакомлен: _______________/ _________________ (подпись) (Ф.И. О)
"___"___________ _____ г.
8. Оценка эффективности мероприятия по совершенствованию системы управления
Эффективность мероприятий по совершенствованию системы управления магазином "Лилия" может быть определена через:
Снижение трудоемкости работ по функциям менеджмента (Т);
Сокращения численности управленческих работников (Ч)
Ч=2200/1800 = 122
Рост производительности труда работников управления (П)
П= (100 Ч) /100-Ч
П= (100 122) /100 - 122= - 554
Сокращение деятельности циклов прохождения управленческой информации
Тц = 8.2 50 000 (1 - 196/0.75) = 10, 6 млн.
Сокращение затрат, связанные с уменьшением длительности циклов прохождения управленческой информации
S = 10,6 6,5 = 68,9 млн. руб.
Заключение
Таким образом, проанализировав систему управления розничного магазина "Лилия", получены результаты и разработаны предложения.
Организация является объектом управления со стороны управляющей системы (управленческого персонала). При создании организации определяются ее основные параметры: цели, виды и масштабы деятельности, формы собственности, размер и виды организации; осуществляется также деятельность по обеспечении организации всеми необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами: подбор и наем персонала, закупка сырья, материалов, оборудования, его установка, аренда, строительство или покупка производственных помещений и т.д.
Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Высокое качество и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится прежде всего быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.
“Структура управления организацией” или “организационная структура управления” - одна из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выборы их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценка соответствия задачам организаций.
Измененная организационная система управления розничного магазина "Лилия" показала, что возможна разгрузка руководителя и повышение компетентности управления на предприятии.
Список литературы
1. Брэддик У. Менеджмент в организации. - М.: "ИНФРА-М", 2007. - 275 с.
2. Валовой Д.В. История менеджмента. - М 2000. - 137 с.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник для эконом. Спец. вузов - М.: Высшая школа, 2004. - 308 с.
4. Глущенко В.В. Исследование систем управления: социологические, экономические, прогнозные, плановые, экспериментальные исследования. Моск. обл., 2000. - 488 с.
5. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М. "Остожье" и Минск "Новое знание, 2000. - 371 с.
6. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. Пер. с анг. М.: Наука, 19748. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 2007. - 265 с.
7. Коротков Э.М. Исследование систем управления. Москва Издательско-консалтинговая компания "ДеКА" 2000. - 388 с.
9. Масленников. Разработка структуры управления, обладающей потенциалом для изменений // Проблемы теории и практики управления. - 2002-№4
10. Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2002. - 371 с.
11. Месарович М., Мако Д., Тахакара Н. Теория иерархических многоуровневых систем: Пер. с англ. - М.: Мир, 2003. - 386 с.
12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. С англ. - М.: Дело, 2000. - 589 с.
13. Никаноров С.П. Системный анализ и системный подход. В сб.: Системные исследования-71. - М.: Наука, 2002. - 371 с.
14. Сироткин.Д. Без выбора нет стратегии // Росс. Торговля 2003. - №7.56 с.
15. Современный менеджмент. Росс. Эконом. Журнал - 2003г. №3,12; 2004г. №1,4,7
16. Сухов С.В. Модель управления предприятием // Менедж. В России и за рубежем. - 2002. - №6, 45 с.
17. Федеральный закон об акционерных Обществах: от 26.12. 1995г. №208-ФЗ // Экономика и жизнь 2001. - №4, 71 с.
18. Федоров Н.Н. Организационная структура управления предприятием. Учебное пособие. - М.: Кронус. 2003. - 490 с.
19. Хохлачев Е.Н. Организация и технология выработки решений при управлении системой и войсками связи. Ч.1. Методические основы выработки военно-управленческих решений. - М.: РВСН, 2001. - 391 с.
20. Шекова Е.Л. Менеджмент благотворительной деятельности, опыт российской сферы культуры // менеджмент в России и за рубежом. - 2004. - №3, 34 с.
Раздел 9. Проектирование систем управления
9.1. Сущность проектирования систем управления: понятие, цели, задачи, методы осуществления
Проектирование систем управления включает в себя принятие решений, касающихся того, какие товары/услуги следует производить и как их производить, т. е. как будет организована работа, какое оборудование будет задействовано, как будут взаимодействовать люди и техника.
Проектирование систем управления включает в себя:
Прогнозирование будущего спроса;
Проектирование товаров/услуг;
Проектирование процесса.
Прогнозирование будущего спроса является одной из главных задач проектирования операционных систем. Главная задача проектирования заключается в удовлетворении нужд потребителей, в предсказании будущего спроса на выходные продукты системы.
Методы прогнозирования делятся на три категории:
7) производства нового товара/услуги.
Возможны два типа проектирования:
- «эстафета», когда ответственность за проект передаётся от подразделения к подразделению. Этот тип проектирования характерен для западноевропейских фирм;
- непрерывное производство – трудно поддающийся изменениям процесс производства однородного продукта, например производство электроэнергии.
Для производства услуг пользуются другой классификацией:
- профессиональные услуги – тесный контакт с клиентами, нестандартность и адаптивность к изменениям запросов клиентов, высокая трудоемкость (консультации по менеджменту, архитектурное проектирование);
- сервисные предприятия – занимают промежуточное положение между профессиональными и массовыми услугами, высокая степень контакта с клиентом. Высокая капиталоемкость (магазины розничной торговли , рестораны);
- массовые услуги – ограниченный контакт с клиентом, высокая трудоемкость. Услуга жестко определена производителем и слабо варьируется в зависимости от желаний заказчика (аэропорт, супермаркет).
Важным этапом проектирования операционного процесса является построение схемы процесса. Схема определяет физическое расположение ресурсов, осуществляющих преобразования (оборудования, материалов, персонала), и потоки преобразуемых ресурсов (материалов, информации, клиентов) в операционном процессе. Выбор схемы процесса зависит от основных типов процесса.
Можно выделить четыре основных типа схем процесса: схема стройки, схема завода, схема конвейера, групповая схема (рис. 1).
Индивидуальное производство | Профессиональные услуги |
|||
Мелкосерийное производство | Сервисные предприятия |
|||
Групповые структуры | ||||
| Массовые |
|||
Конвейер | ||||
Непрерывное производство |
Рисунок 1. Взаимосвязи между типами схем и типами операционных
процессов
Таблица 1
Сравнительная оценка схем процесса
Сравнительная оценка схем процесса | Основная характеристика | Достоинства | Недостатки |
|
Конвейер Групповая структура | Отсутствуют потоки материалов, клиентов, информации Ресурсы собираются вместе в нескольких местах Преобразуемые ресурсы перемещаются от одного участка к другому Комбинированная | Гибкость перестраеваемость Минимизация потоков Высокая пропускная способность, гибкость | Высокая удельная стоимость выходной продукции Сложные маршруты перемещения материалов; необходимость минимизировать расстояния Невысокая гибкость; чувствительность к поломкам; необходимость согласования производительности всех участков Низкая загрузка оборудования; необходимо определять состав товара /услуги, которые будут производиться в каждой группе; требуется разработка подробной схемы размещения оборудования внутри группы |
9.2. Стратегическое проектирование заданий
Успех операции зависит от того, насколько успешно осуществляется проектирование задания. Существуют два подхода к проектированию заданий: научный менеджмент и бихевиоризм .
Научный менеджмент заключается в последовательном решении трех задач:
1) научное исследование задания;
2) отбор и обучение рабочих для работы новыми методами;
3) внедрение нового метода.
Достоинство этого метода – систематизированное изучение рабочих действий с целью усовершенствования.
Недостатки, которые сопровождают этот метод:
Людей обрекают на скучную и монотонную работу;
Усиление эксплуатации;
Ориентация на количество, но не на качество продукта;
Игнорируются творческие возможности рабочих.
Бихевиористический подход основан:
На осознании значимости работы;
На осознании ответственности за результаты работы;
На знании результатов.
Если будут соблюдены эти факторы, то рабочий обретает высокую внутреннюю мотивацию к высококачественной и высокопроизводительной работе и получает удовлетворение от своей работы
Наконец, проектирование систем управления должно учитывать технологический процесс, который должен быть частью стратегического планирования операций. Выбор технологического процесса зависит:
От масштаба производства – определяет количество выходного продукта;
От степени автоматизации – определяет, в какой степени техника зависит от людей, ею управляющих;
От степени интеграции – определяет, в какой мере отдельные элементы технической базы связаны друг с другом, возможно ли их объединение в интегрированную систему.
Кроме проектирования важнейшими аспектами систем управления являются планирование и управление.
9.3. Планирование систем управления: сущность, цели, задачи, методы
Планирование систем управления – один из самых важных видов деятельности менеджера - состоит из 5 этапов:
1) анализа природы планирования СУ;
2) разработки стратегии планирования;
4) планирования проекта;
5) управления запасами и материалами.
Основу анализа природы планирования систем управления составляет понятие контура управления, осознание временных масштабов планирования, учет особенностей планирования входных ресурсов и управления ими, планирование процесса.
Главная задача управления – удовлетворение нужд потребителей при наименьших возможных затратах. Для этого требуется следующее:
План – документ, определяющий, какие операции предполагается выполнить в заданный период времени;
Измерение – необходимо регистрировать объем, количество, ассортимент выходных продуктов, количество ресурсов, необходимых для осуществления процесса преобразования;
Сравнение – сопоставление того, что действительно произошло, с тем, что было запланировано;
Управляющие действия – принятие решения о том, какие действия необходимы, и выполнение этих действий.
Описанная схема осуществления управления называется контуром управления .
Управление входными ресурсами включает в себя, прежде всего, следующее:
Управление персоналом (обучение, мотивация, вознаграждения, организация работ и т. д.);
Управление материалами (материалы поступают в организацию от поставщиков и либо обрабатываются, либо используются в операционном процессе);
Управление информацией (либо используется в том виде, в котором поступает, либо преобразуется в операционном процессе); - управление оборудованием (главный фактор, определяющий производственные возможности организации).
Осознание временных масштабов планирования – это планирование стратегии и календарное планирование.
Стратегическое планирование включает в себя принятие решений, определяющих возможный объем производства, при этом учитываются узкие места и синхронизация спроса и предложения.
Существуют два подхода к решению этих задач:
Следование за спросом;
Следование за предложением.
В первом случае объем выходного продукта изменяется в зависимости от изменений спроса. Изменение объема повлечет за собой изменения условий работы и количества работников. Поэтому следование за спросом или управление предложением предполагает особенности в следующих случаях:
При найме и увольнении персонала;
При организации сверхурочной работы;
При продолжительности рабочего дня;
При создании запасов;
При выдаче субподрядов;
При участии потребителей.
Во втором случае объем продукта сохраняется неизменным независимо от спроса. Следование за предложением или управление спросом предполагает особенности в следующих случаях:
При установлении цен;
При резервировании;
При ожидании;
При выпуске дополнительных товаров/услуг.
Календарное планирование основано на стратегическом планировании и включает в себя: план производства (необходим для определения недельного задания) и план работ (для определения ежедневной загрузки), в том числе маршрутизацию, загрузку, распределение ресурсов, учет особенностей при работе при наличии очередей, диспетчеризацию.
Планирование проекта предполагает четкое определение начала работ и окончания работ, учитывает уникальность проекта.
Управление запасами материалов имеет особое значение при планировании производственных процессов. К ним относятся сырье, полуфабрикаты и законченные изделия.
Главной задачей при планировании является определение размера запаса, времени поставок заказа и количества поставок.
9.4. Совершенствование систем управления
Совершенствование систем управления – жизненно важно для любой организации. Для оценки СУ используются следующие показатели: экономичность, эффективность, результативность.
Экономичность характеризует методы получения входных ресурсов с наименьшими затратами при соблюдении установленных требований к этим ресурсам. Для повышения этого фактора следует обращать внимание на качество, количество, своевременность, выбор поставщиков . Уровень экономичности СУ определяется затратами на приобретение необходимых для операционного процесса товаров и услуг. При этом следует обратить внимание на следующие моменты:
Качество приобретаемых товаров или услуг;
Количество приобретаемых товаров или услуг;
Своевременность поставок;
Тщательный отбор поставщиков входных ресурсов.
Эффективность означает производство нужного продукта (услуги), удовлетворяющего требованиям минимизации количества входных ресурсов. Эффективность тесно связана с производительностью.
Результативность означает производство выходных товаров/услуг, нужных потребителю.
Для измерения показателей СУ можно использовать понятия производственных норм, информацию о которых можно получить как из внутренних источников, так и из внешних.
Для определения необходимости изменений в операциях можно воспользоваться матрицей Н. Слака (рис.2).
С помощью этой матрицы можно проанализировать все факторы СУ и оценить необходимость изменений. Для этого следует количественно оценить достигнутый уровень выполнения операции по каждому фактору операции, сравнить их с соответствующими нормами и оценить важность всех факторов операции для потребителей. Это позволит занести любой из производственных показателей в одну из клеток матрицы.
0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">
Избыточность
Приемлемо
Приемлемо
Приемлемо
Улучшить
Улучшить
Улучшить
Неотложные меры
Неотложные меры
DIV_ADBLOCK7">
Избыточность – достигнутое значение производственного показателя заметно превышает норму, обеспечивающую сохранение бизнеса.
После того как определены области, требующие усовершенствований, и установлены приоритеты корректирующих мероприятий, необходимо решить, какие изменения потребуются.
Можно выделить две общие категории изменений:
Резкое изменение – значительное повышение производственных показателей в один прием путем новых технологий, новых методов работы или новых методов управления ;
Непрерывное улучшение – непрерывная серия малых усовершенствований.
Общим для всех мероприятий по совершенствованию СУ является то, что они обязательно сопряжены с изменениями. В этом случае успех усилий, затраченных на совершенствование СУ, зависит от персонала и от того, как организация управляет изменениями.
9.5. Стратегические потребности в проектировании систем управления
В современных условиях часто стратегия требует не просто изменения организационной структуры , а проектирования организации. Этот подход качественно отличается от широко распространенных методов повышения эффективности организаций (традиционное расчленение и объединение на опытной основе подразделений или сфер ответственности руководителей, их замена, улучшение тех или иных организационных процедур) тем, что предполагает не количественные изменения в организации, а качественные (превращение организации в модель, совершенно отличную от её предыдущей формы).
Центры ответственности и принятия решений
Разработанную стратегию необходимо соотнести с соответствующими структурными звеньями предприятия, в которых стратегия должна быть реализована. То есть между стратегией и предприятием должно быть динамическое равновесие, и в первую очередь, выбранной стратегии должна соответствовать организационная структура управления.
В отечественной практике сложилась традиция объединения функций разработки и реализации планов в одном и том же подразделении. Думается, это вполне оправдано. Ведь в противном случае снижается ответственность за конечные результаты. Поэтому на стадии реализации стратегии необходимо делегировать часть полномочий (и ответственности) тем подразделениям, которые участвуют в ее реализации. При этом общее руководство, координация и контроль остаются функциями высшего руководства (стратегического центра).
Бюджет финансирования стратегии. Принцип разделения бюджетов на текущий и стратегический
В целях большей эффективности стратегического планирования и ликвидации разногласий между стратегией и текущей деятельностью необходимо разграничивать текущий и стратегический бюджеты. Бюджет стратегического проекта имеет также важное значение при осуществлении контроля за реализацией этого проекта. Для принятия наиболее обоснованного решения на этом этапе необходимо иметь несколько альтернативных вариантов стратегических проектов. Критериями выбора при этом должны быть не только степень риска и финансовые показатели эффективности инвестиций, но и степень достижения приоритетных целей предприятия в результате реализации конкретного проекта. В частности, при сравнении нескольких проектов с приемлемым риском и приемлемыми финансовыми показателями может быть выявлено, что финансовые показатели эффективности инвестиций выше у одних проектов, а предполагаемая степень достижения приоритетов - у других. В таких случаях необходимо определить, что является для предприятия наиболее важным: получение высоких финансовых показателей использования инвестиций или достижение максимально возможных результатов в приоритетных направлениях развития.
Если наиболее важным является последнее, то к реализации должен быть принят именно тот проект, который позволяет достичь наивысших результатов по достижению приоритетных целей предприятия. Отказ от такого проекта может быть обоснован только очень существенными причинами (крайняя важность получения быстрой отдачи от вложения средств, недоступность необходимого объема финансовых средств и т. д.).
Принятие бюджета стратегического проекта - это одобренное решение об осуществлении стратегии.
Бюджет финансирования стратегии – это инвестиционный план на время реализации стратегии. Он показывает, каковы направления вкладывания средств, время осуществления вложений. Самое сложное при этом – определить временные рамки начала и окончания реализации стратегии.
1.27 Методика построения системы управления производством
Основная задача системы управления и подготовки производства заключается в:
Непрерывном контроле состояния производственного процесса и воздействии на него в случае возникших отклонений от запланированного хода производства,
Разработке технологической и плановой документации и подготовке техоснастки,
Обеспечении необходимыми материалами, полуфабрикатами, комплектующими изделиями,
Проведении организационных мероприятий по подготовке производственного процесса.
Эффективность работы машиностроительного производства в значительной степени определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения управленческого труда, т. е. организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей. Принцип действия процесса управления на предприятии представлен на рис. 1
Рисунок 1.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления производством выделяют руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.
· Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности предприятия, направляют и координируют работу низших звеньев.
· Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.
· Вспомогательный персонал (технические исполнители) осуществляют информационное обслуживание системы управления.
Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления (рис. 2). Форма пирамиды показывает, что на каждом верхнем уровне управления находится меньше управленческого персонала, чем на предыдущем
Рисунок 2………………………..Рисунок 3
Классификация управленческого персонала по уровню управления:
· Высший уровень управления предприятием
Кто: председатель Совета директоров, президент, генеральный директор.
Что делают: - обеспечивают интересы и потребности владельцев акций,
Вырабатывают политику предприятия и способствуют ее практической реализации.
· Руководители среднего уровня
Кто: руководители отделов, начальники цехов, лабораторий и т. п.
Что делают: - обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия,
разработанной высшим руководством,
Отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение
Имеют, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.
· Низший уровень управления
Кто: мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы
Что делают: - управляют непосредственно рабочими и другим не руководящим
персоналом.
Ответственны за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.
Соотношение затрат времени на выполнение основных функций производственного менеджмента различаются по уровням управления (рис. 3). Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции, однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций и заданий по специальности понижается, а по менеджменту возрастает.
Основополагающие принципы управления.
· принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;
· единоначалие и коллегиальность в управлении;
· принцип научной обоснованности, предполагающий научное предвидение, планируемые во времени социально-экономические преобразования на предприятии;
· принцип плановости, устанавливающий основные направления и пропорции развития производства;
· принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности, предусматривающий выполнение каждым подчиненным своих задач и периодический отчет об их выполнении;
· принцип иерархичности и обратной связи, заключающийся в создании многоступенчатой структуры управления, предусматривающий наличие двусторонних коммуникаций от начальника к подчиненным;
· принцип частной автономии и свободы, предполагающий, что все инициативы исходят от свободно действующих субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства;
· принцип мотивации, предусматривающий систему поощрений и наказаний;
· принцип демократизации управления, т. е. участия в управлении предприятием всех работников.
Типы организационных структур:
| 1. Линейная организационная структура управления | |
| Смысл: во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Система управления предприятием строится по производственному признаку |  |
| Преимущества: - единство и четкость распорядительства, - согласованность действий исполнителей, - простота управления (один канал связи), - четко выраженная ответственность, - оперативность в принятии решений, - личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. | Недостатки: - высокие требования к квалификации руководителя, - отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; - перегрузка информацией, - множество контактов с подчиненными и вышестоящими подразделениями; - концентрация власти. |
| 2. Функциональная организационная структура управления | |
| Смысл: организовывается совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. На предприятии специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения |  |
| Преимущества: - высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; - освобождение линейных менеджеров от решения ряда специальных вопросов; - стандартизация, формализация и программирование процессов в условиях автоматизированного управления; - исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; - уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля. | Недостатки: - чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; - трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами - длительность процедур принятия решений; - относительно застывшая организационная форма, трудно реагирующая на изменения условий производства |
| 3. Линейно-функциональная организационная структура управления | |
| Смысл: При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. В данном случае функциональные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. |  |
| Преимущества: - глубокая проработка управленческих решений путем использования специалистов; - освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; - возможность привлечения консультантов и экспертов. | Недостатки: - отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; - недостаточно четкая ответственность, - чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, |
| 4. Матричная организационная структура управления | |
| Смысл: При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья предприятия. Вся совокупность работ по реализации заданной цели рассматривается не с позиции существующей иерархии подчинения, а с позиции достижения цели, предусмотренной программой |  |
| Преимущества: - гибкость и адаптивность структуры управления; - повышение творческой активности административно-управленческого персонала; - увеличение мотивации деятельности производственного персонала - сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня - повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее частей. | Недостатки: - сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы установления приоритетов заданий; - нездоровое соперничество между руководителями программ; - необходимость постоянного контроля за соотношением распределения ресурсов; - трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе. |
1.28 Управление основным и вспомогательными процессами
Составным элементом автоматизированной системы управления ОО являются средства диагностирования состояния оборудования. Техническое диагностирование подразделяют на:
· функциональное (измерение отдельных параметров, характеризующих текущее состояние оборудования, и сигнализация о его состоянии)
· статистическое. (производится регистрация изменения состояния основного оборудования и расчет эксплуатационных показателей его работы).
Техническое диагностирование состояния основного оборудования служит для:
· автоматического контроля за подготовкой оборудования к работе и выдачи разрешения на пуск (решается путем установки сигнализирующих датчиков);
· оперативного поиска места и причины отказа или сбоя по циклу, учета числа и времени простоев, выдачи сигнала о нарушении цикла и смены инструмента;
· определения причин неисправности узлов, оперативного профилактического контроля состояния узлов и выдачи сигналов на проведение ремонтного обслуживания;
· выявления медленно изменяющихся процессов и определения ресурса работоспособности оборудования;
· предотвращения брака, контроля геометрической точности оборудования и прогнозирования ее на последующий период.
Особенности функционирования САУ основных и вспомогательных процессов
· САУ основного оборудования. Системы ЧПУ и микропроцессорная техника придают гибкость оборудованию при переходе с изготовления изделий одного типоразмера на изготовление изделий другого типоразмера. Значения управляемых параметров и структура многомерной САУ могут быть определены с помощью ЭВМ, которая через периферийные устройства воздействует на задатчики.
· САУ системы инструментообеспечения (СИО). Для построения СИО производственных участков необходимо в первую очередь решить вопрос, как оценивать режущую способность инструмента. Для этого производится сбор и обработка производственной информации о законах распределения стойкости режущих инструментов с учетом экономических критериев
· САУ системы контроля качества. В зависимости от условий и возможностей конкретного производства при разработке системы управления контролем качества изделий создают три управляющие программы:
Программа активного контроля (адаптивная подналадка или управление режимами технологического процесса).
Программа статистического контроля (настройка по результатам контроля отдельных параметров качества в партии или выборки из партии изделий).
Программа приемочного контроля (автоматическая проверка основных параметров качества с выдачей сертификата о годности продукции, или сбор информации со всех контрольных операций о качестве изготовленных изделий в партии и определение частоты контроля (размера выборки).
После выполнения программы автоматического контроля выдается сигнал о годности изделия, необходимости коррекции программы ЧПУ станка, смены инструмента или принятия иных мер.
· САУ складской системы. Для разработки системы управления складской системой исходные данные должны включать:
Номенклатуру изготовляемых изделий, полуфабрикатов и заготовок,
Последовательность и периодичность их запуска и их параметры,
Характеристики подвижных агрегатов, число агрегатов и число рабочих элементов в каждом агрегате,
Число ячеек в стеллажах.
· САУ транспортной системы. Она предназначена обеспечивать бесперебойное функционирование оборудования грузопереработки и его эксплуатационную надежность, а также требуемый грузопоток. Система управления транспортным обслуживанием имеет иерархическую структуру обработки информационных потоков:
Первый уровень - локальные устройства управления транспортным оборудованием
Второй уровень - управление материальными потоками машиностроительных производств.
· САУ техническим обслуживанием. Данная система должна постоянно контролировать работу подсистем удаления и переработки стружки, приготовления и раздачи охлаждающих жидкостей, подачи электроэнергии и сжатого воздуха.
1.29 Технологическая подготовка производства
Автоматизация непоточного производства вынуждает по-новому подходить к проектированию технологических процессов. Основная цель технологической подготовки непоточного производства - обеспечение его мобильности при изменении программы выпуска изделий, высокой эффективности производственного процесса изготовления изделий в заданные сроки и требуемого качества.
Задачи технологической подготовки производства разбивают по функциям:
· Обеспечение технологичности конструкции изделия. Оценивается технологичность деталей, а также определяются методы получения заготовок
· Проектирование технологических процессов. Общая задача - разработка оптимальных технологических процессов по одному критерию оптимальности или их совокупности. Весь процесс проектирования укрупненно разбивают на три этапа: проектирование маршрутной технологии, операционной технологии и управляющей программы.
Используемые методы проектирования (в порядке возрастания сложности)
Метод адресации – основан на использовании принципа унификации и может быть применен при внедрении в производство групповых и типовых технологических процессов. При реализации этого метода не прибегают к процедурам синтеза новых структур.
Метод синтеза – используют при проектировании единичных, типовых и групповых технологических процессов. При реализации этого метода необходимы один или несколько этапов синтеза структур:
Синтез с прототипом – используется технологический процесс-прототип или подмножества нескольких технологических процессов-прототипов.
Синтез без прототипа – необходимо проектировать последовательность технологического процесса, опираясь на общие закономерности проектирования с учетом рациональных критериев оценки решений,
· Проектирование технологической оснастки. Общая задача - разработка технологической оснастки, специального режущего и измерительного инструмента. В непоточном производстве стремятся использовать унифицированную оснастку.
· Разработка управляющих программ. Общая задача - разработка УП для основного и вспомогательного оборудования машиностроительного производства на основании разработанных технологических процессов.
1.30 Оперативно-календарное планирование, учет и диспетчирование производственного процесса
Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели предприятия и что должен делать производственный персонал, чтобы достичь этих целей. План представляет собой сложную социально-экономическую и технологическую модель будущего состояния предприятия. В типовых структурах систем управления высшего уровня, в частности производственного планирования, чаще всего присутствуют три уровня:
· уровень долговременного (стратегического) планирования, на котором:
Анализируется рыночная конъюнктура,
Разрабатывается перспективная производственная программа,
Оцениваются потребности в различных ресурсах
Выполняются другие подготовительные работы комплексной долговременной подготовки производства;
· уровень календарного (тактического) планирования производства, на котором определяются конкретные производственные задания и потребности в средствах обеспечения технологических процессов изготовления изделий на определенные периоды времени;
· уровень оперативного планирования, на котором решаются текущие задачи координации (диспетчирования) производства и управления технологическими процессами, производственным оборудованием.
Типы оперативного планирования в поточном производстве:
· Часовой график. Определяет равномерный выпуск продукции в течение смены или выпуск с некоторым нарастанием, зависящим от конкретных условий работы данного участка.
· Партионно-периодическая. При этом устанавливаются постоянные стандартные расписания изготовления партий полуфабрикатов применительно к ритму последующих стадий производства.
· По ритму выпуска. Изготовление всех полуфабрикатов на всех стадиях производства приурочивается к установленному ритму выпуска продукции.
Типы оперативного планирования в непоточном производстве:
· Позаказная. Устанавливаются сквозные цикловые графики подготовки и выполнения каждого заказа согласованно с другими заказами (единичное и мелкосерийное пр-во)
· Серийная по опережениям. Строится на основе опережения выполнения работ на каждой предыдущей стадии по сравнению с последующей на время, равное длительности соответствующей части производственного цикла (серийное производство с устойчивой номенклатурой)
· Планирование на склад.
· Базируется на накоплении складского запаса полуфабрикатов, обеспечивающего равномерное питание ими последующих стадий производства и пополнение запасов путем изготовления полуфабрикатов установленными партиями (серийное производство комплектующих)
· По цикловым комплектам.
· Это предполагает группирование полуфабрикатов в зависимости от длительности цикла их производства, времени подачи на следующие стадии производства и схемы технологического маршрута (средне- и крупносерийное производство с устойчивой и повторяющейся номенклатурой)
· По заделам. На каждой стадии производства устанавливается норматив задела по каждому виду полуфабрикатов, и этот норматив поддерживается постоянным (крупносерийное, и массовое производство)
Этапы оперативного планирования в поточном производстве:
1. Расчет месячного плана-графика запуска-выпуска изделий по операциям производится на основании годового, квартального и месячного планов и данных о состоянии оборудования.
2. К началу планируемого периода (месяца) по участкам спускается номенклатурный план на месяц с указанием перечня изделий и конечного срока их изготовления. Далее определяется коэффициент загрузки основного оборудования и производится распределение работ по каждому оборудованию.
3. На основании номенклатурно-календарного пооперационного плана участка и сведений о фактическом выполнении плана изготовления изделий, а также о наличии заготовок на складе, полученных из системы учета, производится коррекция календарного плана.
4. Конечная цель – расчет и доведение сменно-суточных заданий до конкретных исполнителей каждого отдельного участка.
Функции системы учета заключаются в сборе, накоплении и выдаче данных о фактическом ходе производственного процесса, использовании различных видов ресурсов, качестве выпускаемых изделий.
Все собранные и систематизированные статистические данные о функционировании производственной системы за некоторый период в требуемый момент времени поступают из системы учета в систему диспетчирования, которая принимает оперативные решения, направленные на устранение отклонений между запланированным и реальным ходом производства, и реализует принятые решения путем передачи управляющей информации на объект управления.
Современные машиностроительные производства представляют собой человеко-машинные системы, поэтому часть функций по управлению и подготовке производства ложится на производственный персонал. При расчете численности инженерно-технического персонала (ИТР) в механических цехах и участках их число принимается в зависимости от типа производства и числа основных станков в пределах 7...13% . Для сборочных участков и цехов в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих ИТР принимают в пределах 5... 7% .
Расчет числа служащих, работающих в производственных подразделениях, производится в зависимости от типа производства и числа производственных рабочих: для механообрабатывающего производства 0,6...2,2%, для сборочного производства 0,4...2,0%.
Норматив площади на каждого работника принимается равным 6м 2
1.31 Программное обеспечение производственного процесса и моделирование производственных процессов
Для работы производственной системы в автоматизированном режиме необходимо выбрать технические средства сбора, передачи и обработки информации, а также разработать программное обеспечение для управления оборудованием. Программное обеспечение (ПО) производственного процесса состоит из трех основных компонентов: общего, общего специального и специального программного обеспечения.
· Общее программное обеспечение - это стандартное математическое обеспечение, поставляемое вместе с вычислительной машиной. В него входят операционная система, система управления базами данных и программное обеспечение локальной сети.
· Общее специальное ПО - программное обеспечение уровня мини-ЭВМ и программное обеспечение уровня микроЭВМ, не зависящие от особенностей конкретной производственной задачи.
· Специальное ПО - это целевые прикладные программы, обычно реализуемые в виде простых модулей, каждый из которых выполняет одну функцию
Организация вычислительной сети существенно зависит от ее топологии - схемы взаимосвязей ЭВМ, которая показана на рисунке 4.
«Звезда» «Кольцо» «Шина»
В топологии типа звезда в центральном узле следует использовать достаточно мощную ЭВМ, способную обслуживать многие одновременные информационные потоки между первичными ЭВМ. В топологиях типа кольцо и шина, вследствие отсутствия центрального узла, для передачи информации усложняется узел сети, поскольку каждый узел должен распознавать по адресу, указанному в сообщении, предназначенные для него сообщения, а в топологии типа кольцо - обеспечить передачу остальных сообщений пользователям.
Площадь, занимаемую цеховым управляющим комплексом, обычно принимают равной 30м 2 .
Информационная модель машиностроительного производства состоит из следующих массивов данных, отражающих текущее состояние объектов управления:
· «Модель состояния основного оборудования»
Партия, изготовляемая в текущий момент времени,
Код полуфабриката и номер операции,
Количество изготовленных изделий в партии и изготовленных за данную смену,
Плановое задание на партию и на смену,
Признак конечной операции.
· «Модель состояния системы инструментообеспечения»
Местонахождение комплектов инструментов
Код полуфабриката и номера операции, для которой предназначен инструмент.
· «Модель состояния системы контроля качества изделий»
Изделия, находящиеся на контрольных операциях в текущий момент времени,
Код изделия и количество контролируемых изделий за смену,
Количество забракованных изделий.
· «Модель состояния складской системы»
Отражается содержимое каждой ячейки склада (код п/фабриката или готового изделия, номер последней пройденной операции, количества полуфабрикатов и изделий в ячейке) – отражается состояние накопителей на участках (реквизиты партии п/фабрикатов, которые в данный момент загружаются на основное оборудование, реквизиты партий полуфабрикатов, загрузка которых уже закончилась, а выполнение операции на оборудовании продолжается или уже завершилось, но изготовленные изделия еще не отправлены).
· «Модель состояния системы охраны труда»
Сведения о готовности производственного оборудования к пуску и простоях оборудования, связанных с проведением мероприятий по охране труда.
· «Модель состояния транспортной системы»
Количество полуфабрикатов, находящихся в транспортной системе,
Код каждого п/фабриката и номер операции, на которую необходимо его направить
Адрес доставки в систему складирования.
· «Модель состояния системы технического обслуживания»
Сведения об исправности всех видов производственного оборудования,
Его готовность к выполнению плановых заданий,
Время простоев, связанных с выполнением ремонтных работ,
Сведения по виду обрабатываемого материала в предыдущий период
Состоянии систем технического обслуживания.
· «Модель состояния системы управления и подготовки производства».
Последовательность задач организационного проектирования, вытекающих из общей теории систем, можно изобразить в виде блок-схемы (см. рис..)
Организационной основой системы управления является ее структура. Структура определяет состав подразделений, входящих в систему управления, их соподчиненности и взаимосвязи, форму разделения управленческих решений по уровням, а следовательно, и само число уровней управления. Иными словами, структура управления является той организационной формой, в рамках которой осуществляется процесс управления. Таким образом, спроектировать достаточно эффективную структуру управления - значит определить такое соотношение ее элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно выполняются требования объекта управления.
Рис Последовательность задач организационного проектирования системы управления
1. Метод организационного моделирования позволяет решать задачи, основными параметрами которых являются непосредственные характеристики организационной структуры, например, задачу группировки управленческих решений по уровням, задачу формирования состава и перечня структурных подразделении, разработки документации, регламентирующей деятельность подразделении и системы в целом.
2. Организационное моделирование развивается как в научно-теоретическом плане, так и в направлении, носит прикладной характер и может охватывать различные аспекты при формировании структуры управления: управленческий, информационный, социально-психологический. Это создает возможность для комплексного рассмотрения вопросов, стоящих на пути решения проблемы, начиная с расчета количественных параметров и кончая организационным регламентированием подразделений.
3. Данный подход позволяет моделировать различные варианты организационной структуры, не прибегая к натурным экспериментам, проведение которых в реальных условиях связано, как правило, с различными трудностями финансового и временного характера.
Таким образом,метод организационного моделирования является наиболее универсальным и современным для проектирования организационной структуры и процессов принятия решений.
Проектирование системы управления в реальных условиях основывается на типовых структурах управления, в которых всегда фиксированы количество уровней, наименования и численность функциональных подразделений и т.д. Поэтому первостепенной задачей в начальной стадии проектирования организационной структуры является научно обоснованный выбор типовой схемы управления в качестве теоретической модели структуры. Для решения этой задачи необходимо проанализировать диалектику развития производственно-хозяйственных организаций как объекта управления. В результате такого анализа выяснилось следующее. Любая организация как объект управления представляет собой сложную систему, которая нуждается в четком и оперативном управлении в целях повышения эффективности функционирования всех ее элементов. Долгое время с этой задачей вполне справлялась система управления, в основе которой была линейно-функциональная структура.
С развитием и становлением рыночных отношений к объекту управления предъявляются все новые требования, расширяется круг задач, обусловленных постоянно меняющимися целями функционирования. Эффективность управления в данном случае будет зависеть от того, насколько оперативно и своевременно производственный аппарат способен решать эти задачи. С такими задачами вполне успешно справляется матрично-штабная структура, поскольку позволяет управлять всей системой как единым объектом, сохраняя при этом различную целевую направленность структурных звеньев. Отсюда - универсальность, которая выражается в том, что матрично-штабная структура сочетает в себе все возможные варианты иерархической соподчиненности: линейную, тематическую, функциональную.
При необходимости (для небольших организаций) матрично-штабная структура может быть трансформирована в любую из общепринятых форм организации управления: матричную, линейно-функциональную или линейную.
Напервом этапе проектирования происходит выбор матрично-штабной модели, которая подлежит детальному рассмотрению и является необходимой для выполнения последующих этапов. Таким образом реализуется первая теоретическая предпосылка, выявленная в результате предпроектного обследования. Последовательность этапов проектирования структуры управления показана на рис.
Рис. Этапы проектирования системы управления методом организационного моделирования
Навтором этапе осуществляется распределение управленческих решений по уровням в рамках матрично-штабной структуры.
Третий этап - это собственно процесс проектирования структуры управления. Он основан на исследовании возможности проектирования того или иного варианта структуры для выбранного объекта управления. Вопрос о формировании любой структуры управления будет зависеть от того, насколько целесообразно присутствие в ней функционального, тематического либо координирующего уровней. Под целесообразностью в данном случае понимается степень загрузки руководителя, принимающего решения. Загрузку, в свою очередь, мы определяем как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на уровне в течение исследуемого периода по формуле
где Qp - суммарная трудоемкость, ч.
Тi - трудоемкость i -го управленческого решения, ч.;
Кij - число повторений i -го решения на j-м уровне;
где Ср - расчетное число руководителей;
Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч.;
Fд - действенный фонд времени одного сотрудника, ч
Полученное число руководителей сравнивается с допустимым значением. Если расчетное число руководителей равно либо больше допустимого значения, это говорит о том, что загрузка каждого находится в заданных пределах или завышена. В любом случае здесь фиксируется уровень управления, и, если загрузка завышена, решается вопрос о формировании дополнительного подразделения на данном уровне. Если же расчетная величина руководителей меньше допустимого значения, следовательно, степень загрузки чрезвычайно мала и не достигает даже минимальной границы установленного предела. В таком случае правомерно говорить об исключении данного уровня, передать полномочия руководителю другого уровня либо эти полномочия объединить. Такое исследование загрузки проводится поэтапно на линейном, функциональном, тематическом и координирующем уровнях. Результаты исследования позволяют обосновать вариант структуры управления.
Рассмотрим, как решается вопрос о выборе варианта структуры в зависимости от загрузки уровней управления. Расчет загрузки начинается с линейного уровня, поскольку он присущ любой структуре управления и в определенном смысле является доминирующим. Исследования показали, что переход к проектированию той или иной формы организации управления зависит от величины загрузки линейного уровня, которая может быть меньше установленного предела, находиться в заданных границах предела (К 1 <Ср <К 2 ) и выходить за эти границы.
(Ср> К 2), где Ср - расчетная величина загрузки,
Основой для формирования любого из существующих вариантов структуры управления является модель матрично-штабной структуры. Поэтому выбор той или иной формы организации управления начинается с исследования возможности матрично-штабной структуры. Данная модель предусматривает (наряду с линейным и функциональным уровнями, присущими также и другим структурам) наличие тематического и координирующего уровней. Следовательно, вопрос о формировании матрично-штабной структуры будет зависеть от целесообразного присутствия в ней этих двух уровней. Рассмотрим, как происходит выбор варианта структуры в зависимости от загрузки линейного уровня управления.
Случай 1. Загрузка линейного руководителя меньше установленного предела, т.е. Ср < К1. Алгоритм выбора в данном случае заключается в поэтапном объединении уровней, присущих матрично-штабной структуре, с линейным уровнем в целях обеспечения загрузкой линейного руководителя. Объединение начинается с координирующего уровня, так как процесс трансформации матрично-штабной структуры в любую другую начинается с исключения именно этого уровня. Если на первом шаге процесса загрузка не достигается, добавляется тематический уровень, а затем при необходимости и функциональный. При таком соотношении, когда загрузка линейного руководителя складывается из объединенной загрузки руководителей координирующего, тематического и функционального уровней, т.е. Ср = Сл, +Ск + +Ст , + Сф, возможно проектирование только линейной структуры управления. В остальных случаях, когда нагрузка линейного руководителя достигается на первом шаге итерации, т.е. Ср = Сл + Ск; либо на втором: Ср = = Сл+Ск+Ст создается возможность проектирования линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Следовательно, при недостаточной загрузке линейного уровня в зависимости от исходных расчетных данных и функционального, тематического и координирующего уровней можно проектировать три варианта структуры: линейную, линейно-функциональную и матричную.
Случай 2 . Загрузка руководителя линейного уровня находится в установленных границах предела К1>Ср <К2. В этом случае информация о линейном уровне является достаточной и выбор варианта структуры будет зависеть только от соотношения загрузки последующих уровней. Если загрузка достигается на всех уровнях, происходит выбор матрично-шаблонной структуры управления, при любых других условиях выбирается линейно-функциональная или матричная структура.
Случай 3. Загрузка руководителя линейного уровня больше установленной границы предела, т.е. Ср К2. В случае избыточной загрузки линейного руководителя первоначально делается попытка дополнить структуру за счет координирующего уровня с тем, чтобы суммарная величина загрузки достигала ближайшего целого числа. При этом необходимо каждый раз проверять норму управляемости. Норма управляемости представляет собой показатель оптимального соотношения числа подчиненных, приходящихся на одного руководителя. Этот показатель, как правило, определяется на основании опытных данных. Если норма управляемости соблюдается, возможно проектирование линейно-функциональной либо матричной структуры управления. Если нет, линейный уровень фиксируется с первоначальными исходными данными и дальнейшее исследование загрузки оставшихся уровней приводит нас к решению о формировании линейно-функциональной или матрично-штабной структуры.
Таким образом, весь намеченный комплекс работ по расчету загрузки организационных уровней предшествует анализу выбора варианта структуры. Такой анализ позволяет исходя из заданных параметров объекта управления оценить возможность формирования координационного, тематического либо функционального уровней (линейный уровень присутствует всегда), а в зависимости от этого и возможность проектирования линейно-функциональной, матричной или матрично-штабной структуры управления.
Следовательно, начетвертом этапе происходит окончательный выбор варианта структуры и все дальнейшие расчеты осуществляются в рамках выбранной структуры.
На пятом этапе решается вопрос о формировании состава подразделений на уровнях в пределах выбранной структуры. Эта задача предполагает определение состава и численности руководителей и исполнителей, необходимых для принятия и подготовки управленческих решений. Поставка этой задачи связана с тем, что критерием создания любой организационной единицы - отдела или службы - является норма управляемости. Формирование структурных подразделений в конечном итоге будет зависеть от того, насколько полученная численность руководителей и исполнителей соответствует норме управляемости. Исходными данными для выполнения этого этапа работы являются:
Номенклатура руководителей и исполнителей (составляется на основании штатного расписания);
Сведения о трудоемкости принятия и подготовки управленческих решений (получены в результате экспертного опроса);
список решений закрепленных за:
линейным уровнем управления;
функциональным уровнем управления;
тематическим уровнем;
координационным уровнем;
Эффективный фонд времени руководителей и исполнителей.
Расчетное число исполнителей определяется по следующей формуле:
где Сисп - число исполнителей, обеспечивающих подготовку управленческих решений;
Qисп - трудоемкость подготовки i -х решений, ч.;
Fд - действительный фонд времени одного исполнителя, ч.
После того как будет рассчитано число исполнителей и руководителей на каждом уровне, решается вопрос о создании структурных подразделений. Это достигается путем корректировки полученной численности. Все данные, необходимые для этого, имеются: расчетное число руководителей и исполнителей, типовая схема организации управления (в данном случае - схема матрично-штабной структуры); допустимая норма управляемости для заданного объекта. Корректировка полученной численности происходит следующим образом. Определяется принятое число руководителей и исполнителей путем округления расчетного числа и проверяется норма управляемости. Если полученное соотношение значительно превышает норму управляемости, решается вопрос о создании дополнительного органа управления (если сохраняется возможность разделения функции управления). И наоборот, при сниженной норме управляемости два органа управления, выполняющие смежные функции, могут быть объединены в один. Так, с учетом типовой схемы управления происходит формирование структурных подразделений. Итоговыми документами этого этапа работы являются скорректированные списки исполнителей и руководителей по подразделениям, а следовательно, и состав подразделений на каждом организационном уровне.
Нашестом этапе принимается решение о внедрении данной структуры и утверждении схемы управления.
Три последующих этапа -седьмой, восьмой и девятый представляют собой организационное регламентирование, на котором осуществляется разработка документации, регламентирующей деятельность отдельных исполнителей, подразделений и системы управления в целом.
Важной задачей является проектирование комплекса процедур принятия решений (ППР) (блок 7). Продиктовано это тем, что организационная процедура является одним из основных элементов технологии управления, определяет последовательность этапов работ, которые в итоге регламентируют процесс управленческого труда. Иными словами, организационная процедура - это комплекс взаимосвязанных технологических операций, направленных на достижение четко фиксированной цели. Примерами процедур могут служить: «составление отчета о проделанной работе», «оформление командировочного удостоверения», «оформление сотрудника на работу» и др. Имея полный перечень процедур, принимаемых в отделе, можно составить схему принятия решений, которая позволит судить об эффективности функционирования отдела. Как это сделать практически мы покажем в главе 8. Кроме того применение метода организационного моделирования на этой стадии процесса позволяет на основе полного перечня процедур смоделировать правила работ исполнителей и руководителей в каждой процедуре, а затем и по отделу в целом.
Завершается весь процесс проектирования структуры управления разработкой положения об организации. Реализация этого этапа требует всестороннего изучения и дополнения ряда положений (документов), обусловленных требованиями хозяйственного законодательства, таких как: положение о предприятии, положение об отделах, должностные инструкции.
Положение о предприятии требует знаний устава, строгого соблюдения принципов построения; производственных процессов, форм и систем оплаты труда, требований внешней среды.
Разработка положения об отделах представляет собой одну из самостоятельных задач организационного регламентирования системы управления. Решающее значение этой задачи определяется требованием правильной эффективно налаженной работы внутри отдела, необходимостью четкого разделения прав и обязанностей между отдельными работниками. Положение об отделах также должно соответствовать законодательству. Большое внимание отводится построению единой типовой структуры, которая охватывает все аспекты деятельности отдела, поскольку положение об отделах в известной степени определяет положение о должностях работников отдела, их обязанностях, правах и ответственности, которые должны быть также строго регламентированы. В связи с этим разработка таких инструкций, в которых последовательно указаны этапы работ и конкретные исполнители, ответственные за выполнение каждого этапа, приобретает наиболее важное значение.
Такой метод построения организационных структур позволяет проектировать любую форму управления, наглядно показывает, как происходит процесс трансформации матрично-штабной структуры в структуру линейную и необратимость этого процесса и еще раз подтверждает правильность выбора матрично-штабной модели в качестве базы для проектирования структуры управления.
Социально-экономическое развитие регионов есть динамическим, и требует постоянного усовершенствования организационных форм управления, порождает объективную потребность в рационализации их структур. Организационные структуры должны совершенствоваться на научной основе, которая предусматривает учет закономерностей и общих принципов организации управление, а также использование принципов и методов их проектирование.
В процессе формирования новых и усовершенствование действующих структур управления можно выделить три этапа их проектирования: аналитический (изучение структур, которые применяются), проектный (разработка новой или модернизация действующей структуры) и организационный (внедрение).
Организационно-структурные схемы аппарата управления отображают состав структурных подразделов и их функции, подчиненность подразделов и внутреннюю структуру любого из них, формы связей между ними.
В штатных расписаниях отмечаются численность профессионально-квалификационного состава и общий фонд оплаты работы. В положениях о структурных подразделах освещаются правовые вопросы, взаимоотношения каждого структурного подраздела с другими звеньевми. В них четко разграничиваются цели и задача, функции, права, служебные связи и ответственность каждого подраздела с учетом специфики его работы.
Должностные инструкции разрабатываются на основании квалификационного справочника служащих, утвержденных положений о подразделах, внутренний распорядок предприятий, организаций, учреждений. Они состоят из таких разделов:
обязанности;
ответственность;
показатели оценки выполнение служебных обязанностей;
стимулирование;
порядок назначения на должность.
Проектирование организационных систем управления осуществляется с помощью методов: аналогий, структуризации целей, экспертно-аналитического и организационного моделирования.
Метод аналогий предусматривает применение организационных систем управления, которые оправдало себя в организационных системах с подобными характеристиками. При этом обоснованно выбирают организации-аналоги, всесторонне анализируют их организационные системы управления и разрабатывают подобную типичную структуру. Ведь, метод аналогий подобный к методу типичного проектирования. Этот метод наиболее эффективный при разработке типичных организационных систем управления территориально-хозяйственными системами. Типичные организационные решения должны при этом быть вариантными (альтернативными), а неоднозначными; пересматриваться и корригироваться с регулярной периодичностью; с допустимыми отклонениями в случаях, если условия работы конкретной организационной системы существенным образом отличаются от условий, для которых рекомендуются типичные организационные системы управления. Метод не требует больших затрат, тем не менее не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур.
Метод структуризации целей предусматривает построение «дерева целей» организационной системы с следующим анализом и выбором из альтернативных организационных систем управления наиболее пригодной" структуры соответственно «дереву целей».
Метод состоит в поэтапной реализации целей:
1) определяют целые и составу организационной системы, для которой проектируется новая организационная система управления;
2) определяют функции и задача управления, обусловленные поставленными целями;
3) уточняют требования к организационной системе управления и определяют факторы, которые влияют на формирование последней;
4) соответственно требованиям и организационной системы управления устанавливают ее принципиальную схему;
5) определяют предшествующий общий состав звеньев управление, ориентировочно закрепив за ними функции и задача;
6) распределяют функциональную и административную ответственность между работниками каждого подраздела, формируют внутреннюю структуру подразделов и систему их подчиненности на всех уровнях структуры;
7) определяют последовательность и продолжительность работ по каждой конкретной функции управления, а также оценивают трудоемкость и стоимость управленческих работ; документально оформляют разработанный проект организационной системы управления.
Метод структуризации целей не требует специальных исследований, которое делает его простым в реализации. Основной недостаток -- неоднозначность его реализации за неимением четких правил построения системы (или «дерева целей») и методики анализа организационной системы управление.
Экспертно-аналитический метод состоит в научно-аналитическом изучении организационных систем. При этом проявляют особенности, «узкие места» в работе аппарата управление, разрабатывают рекомендации относительно его формирования или перестройки на основе количественных оценок эффективности организационной системы управление, выводов экспертов, обобщение и анализа лучших тенденций в сфере организации управление.
Метод предусматривает:
проведение диагностического анализа существующих организационных систем управления;
экспертное опрашивание руководителей и членов организационных систем для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирование аппарата управление;
разработку графических и табличных описаний организационных систем и процессов управления, которые отображают рекомендации относительно улучшения их организации с учетом вариантов возможных организационных решений.
Экспертные опрашивания руководителей и членов организационных систем есть не только ценным источником информации, а и способом проверки тех или других организационных решений.
В последнее время возрастает роль статистических методов анализа организационных систем управление (математической статистики, корреляционно - регрессивного, ранговой корреляции, факторов работы), с помощью которых проявляют стойкие зависимости между параметрами характеристики организационных систем управление и факторами, которые действуют на эти характеристики.
Статистические зависимости устанавливают исследованием однородной группы лучших организационных систем:
собирают данные о количественных значениях структурных параметров и факторов;
с помощью корреляционного анализа определяют степень выявления влияния каждого фактора на структурные параметры и отбирают наиболее важные факторы;
выводят нормативные формулы для расчета параметров структуры.
Для определенной организационной системы полученные зависимости признаются наилучшими, их используют при проектировании организационных систем управления аналогичного типа.
Положительным для статистического метода есть широкое применение математического аппарата при определении количественных параметров, за которыми можно выбрать наиболее рациональную организационную систему управления для этого класса организационных систем. Основной его недостаток -- консервативность.
Метод организационного моделирования предусматривает разработку формализованных математических, графических, машинных и других описаний распределения полномочий и ответственность в существующей организационной системе управления. Это нужно делать для того, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить рациональность принятых организационных решений. Совокупность таких описаний составляет модель организационной системы управления, которая есть вспомогательным научно-аналитическим инструментом в поиске, обосновании и выборе рациональных решений относительно формирования новой организационной системы управления.
Положительной для этого метода есть возможность улучшить качество проектирования организационной системы управление за счет использования дополнительной информации, полученной в результате ее моделирования. Основной его недостаток состоит в сложности моделирования организационной системы управление через слабое развитие методов моделирование поведения людей, что ограничивает сферу практического применения организационных моделей.
Статьи по теме
